定製傢俱是近年來家居行業內異軍突起的一支生力軍，極大地改變了市場與產業生態的格局，具有時代意義。
在此過程中誕生了一批的頭部企業和上市公司，他們順應了時代潮流，用很短的時間積累了原始資本，在收割了波機會後開始步入深水區，接下來都是難啃的骨頭，需要解決的問題越來越難。
在這些企業的帶動下，跟進者衆多，定製蔚然成風，卻也開始迷茫。
定製傢俱已在悄然變局。
機會紅利消失之後，定製熱正在漸漸迴歸平靜、正在不斷分化、正在漸漸滲透到各個角落。
同時，也正在被行業母體所吸納、消化並融化在機體內，將其一時所扮演的主導性角色切換下來，穩妥地安置在它原本該有的位置上。
因爲，定製本來就不是目的，而只是手段，且只是手段之一，是在萬不得已時對消費者多元化需求予以柔性響應的、衆多手段中極端的手段。
只有理解了這一點才能真正保持理性與客觀，不被空想與情緒所左右，從而找準自己的方向、實現可持續發展。
現在，定製傢俱/家居企業已經來到了十字路口，由於事關方向性大局，所以有必要再一次深度思考與探討，旨在拋磚引玉。
所有的“熱點”與“風口”都不會持久，必然會輪動切換
所謂熱點，就是“熱”和“點”這兩個關鍵字的組合。首先，它只是一個“點”，而不是產業生態的全部，除定製外，還有其它太多的“點”。說它“熱”，那麼“熱”是一種能量，早晚會釋放完畢，所以是有時效性的，因爲它本身不是永動機。
定製傢俱是對傳統活動傢俱企業剛性思維的矯枉過正行爲，矯枉過正有積極意義，否則能量會不夠，但當其完成了自己的歷史使命後，就會復歸平順，成爲整個傢俱大工業體系中的有機組分。
此外，在一個系統中，如果某個“點”長熱不衰，那麼其它“點”怎麼辦?所以，凡是“熱點”都不會持久，永遠都是輪動的。
“熱點”的輪動和此消彼長的機理在於動態平衡。在一個生態系統中，靜止的平衡是不存在的，總有太多的因素會觸發內應力的釋放，這就產生了動能，這種動能的率先表現就是打破原有平衡，引領變革與進步。
定製，作爲前一階段的熱點，有它產生的原因和基礎，這種意義對企業和產業生態的進步與優化都是重要的，否則就難以進化。
但這也會導致系統的失衡，失衡就不會長時間維持，新的主要矛盾就會出現，一定會有新的力量來予以平衡，這種力量必須足夠大，才能在抵消原有力量的慣性之後還有進一步上升的動能，所以必然要矯枉過正，而這種新的力量就會成爲新的熱點，由此逐漸滾動起來，使得產業生態的進化呈現出螺旋式上升的趨勢。
這就是“物極必反，否極泰來”的內在邏輯。
這是從哲學意義上來講的，或許比較費解，卻是對事物發展本質的解釋。
這種抽象的解釋不是沒有意義的，而是旨在揭示事物發展的基本規律，從而夯實討論的基礎，避免停留在表象上的無謂爭論。
現在，讓我們回到現實中來，定製傢俱正在悄然進行重大的方向性變局。
除了理論上的內在規律之外，催生與加速定製傢俱領域變化的還有外部關鍵因素的作用與影響。
那麼，定製傢俱格局具體將會如何演化?未來的機會市場在哪裏?整裝是不是下一個風口?企業如何擁抱與應對這種深刻的變化?這就是本文所要探討的內容。
定製傢俱/家居企業可選擇的進化方向
定製傢俱與“定製傢俱/家居企業”是兩個不同的概念，定製傢俱作爲一種提供物，必將從現有的獨立存在方式逐步與傳統意義上的非定製傢俱融合，打通定製與非定製的邊界，即爲建立在標準化零部件平臺基礎上的柔性輸出與有限定製，這一共識在專業人士圈內已經基本不成問題。
既然如此，那麼定製傢俱/傢俱企業也必須做出相應的調整，即：要將定製這種“手段爲導向”的思維模式切換爲“目標客戶羣的綜合需求與價值供給”爲導向。
細分化與平臺化是未來發展的兩大主要方向，且是完全不同的方向，必須從現在開始就予以抉擇，原來所秉持的中間路線將會越來越艱難。
這並不意味着立刻就要進行180度的大轉彎，而是要利用好現在與未來這個時間差做好部署、透過踩準趨勢變化的節奏順利完成這種平穩過渡。如果不予變化就沒有未來，而如果現在就徹底顛覆那麼就會死在當下。
對於平臺化企業，我們將在本文後面專門論述。
而在細分領域，針對現有定製傢俱/家居企業而言，主要會朝着兩個方向發展，即：
一是切換爲給房地產商精裝樓盤或還在孕育中的一體化集成平臺等配套的B2B模式，二是延續原有的B2C模式。值得注意的是這種B2C模式本身也還在發生着深刻的變化，也正在進一步裂變。
B2B模式機會來臨，OEM與ODM企業市場空間廣闊
隨着一手房的精裝修比例日益增加已經毋庸置疑，房地產商是當然的整合者，定製傢俱企業沒有話語權和主導權，原先定製企業賴以搶佔先機的“切入端口”在很大程度上將被封閉、將會更加前置到樓盤上，所以優勢不再。
而切入端口的佔據恰恰是定製企業得以快速發展在營銷上的直接驅動力，端口封閉在很大程度上無異於被釜底抽薪。
在這種情況下，普通定製傢俱企業只能成爲被整合對象，而成不了整合者，也就是定製傢俱企業要依附於房地產商，這就形成了B2B模式。
在這一B2B模式中，地產商必然要把成本壓到，因此，不是現有的定製就一定有競爭力的，廣告宣傳費用和龐大的市場運營費用就會成爲巨大的成本包袱。
此中，關鍵競爭要素只有一個，那就是規模生產效應與精益生產，當然還包括服務能力，也就是說OEM或ODM企業更有優勢，因爲這類企業高度聚焦、高度專業化，在成本、品質與交貨期上都可以建立起極強的競爭力。
換一個角度來看，OEM與ODM也是可以做成大企業的，比如富士康，蘋果還離不開它。在傢俱行業，出口企業基本都是這類企業，而且規模都不小，那麼在內銷市場，原理也是相同的。
國內配套的OEM與ODM企業之所以成不了氣候，主要不在技術層面，而在於“寧做雞頭，不爲鳳尾”的心理障礙上，其背後是價值分配機制的不成熟與社會誠信機制的缺失。
但成熟社會必將化解這一障礙，市場會倒逼產業鏈擠掉各個環節中各自爲政的巨大資源浪費，重塑健康高效的產業生態，社會化專業化分工是不二的選擇，小而全、中而全與純粹以自我爲中心的封閉式企業將會慘遭淘汰。
此外，在很大程度上，所謂“跨界整合”與“跨界打劫”是主導權之爭，是平臺間的殘酷競爭，而不是與傢俱專業生產企業爭奪市場。
目前很多人看不清這一點，是因爲現階段大家都處於兼顧專業與廣譜中間的位置上，兩頭都能靠一點，但也一端都做不到位。
對於傢俱產品類工業企業來說，根本無需擔心所謂的“跨界打劫”，任何平臺都需要你。同時，與“數碼滅了膠片”的攝影領域不同，實體傢俱永遠不可能被消滅。
所以，只管做好自己，在專業上精耕細作，就會有價值，就會有市場。重要的是你的供貨方向與銷售渠道會變，你需要的是切換渠道或使現有渠道多元化，僅此而已。
與此同時，部分活動傢俱企業也會逐步走向OEM之路，但與定製企業不同，這些活動傢俱企業在ODM上的權重會遠高於OEM，因爲活動傢俱在產品設計上的門檻要高得多、專業得多，同時，材料的選擇、工藝技術、零部件形態、製造的複雜性和難度也要高得多。
B2C模式會進一步分化，市場細分與多元共存是家居行業的本質屬性
定製傢俱不會全部被房地產商“吃掉”，因爲，存量房依然是一個龐大的市場，新增房會逐漸趨於飽和，那麼存量房就會成爲各方博弈的主戰場。同時，新樓盤的精裝修也不太可能永遠不變，二次裝修、三次裝修很正常。
還有，由於全國市場發展梯度不同，在相當長的時間內，區域與市場層級上的機會視窗依然存在。
因此，現有B2C模式不僅會長期存在，而且規模依然相當龐大。既然如此，以傢俱企業、裝修公司爲核心的原有產業生態還會繼續下去，當然必然會不斷優化，並優勝劣汰。
在這一市場中，定製作爲切入的端口依然有效，但原有所謂的“全屋定製”模式就會在很大程度上終結與進一步分化，主要會分化爲以下幾種形式。
需要說明的是，這些形式不是非此即彼的、不是矛盾的、不是排他性的，而是多元共生、多元共存與互補的。
A.爲大衆主流市場專業提供系統傢俱解決方案
近日，有定製領域的頭部企業從“大家居”戰略公開回調到“櫃類定製專家”，無疑是經歷了極其痛苦的歷程而難以走通，不得已才做出的重大戰略調整。
與此同時，對於這些企業而言，資源的配置與能力的建設也必須做出重大的調整，果斷減負，果斷加持核心業務。
撇開治理能力不談，從方向上說，這種調整是明智的選擇，既然做不了平臺型企業，那就老老實實做精做專，先把全部精力聚焦在一個點上發力，競爭優勢就會日益凸顯。
定製傢俱的主要領域在於大型櫃類傢俱，如衣櫃與櫥櫃系統等，原因有二：
一是需要充分利用附牆空間，由於每個戶型的建築格局與尺寸不同，部分櫃類構件需要量身定製(以標準化零部件爲主，輔以選配件，收口才用定製);二是大型櫃類通常屬於“系統傢俱(system)”，有些人不清楚這是國際上的標準定義，所以往往會曲解其含義或說不到點上。
所謂系統傢俱就是需要在有限的空間內完成“功能集成”和“緊配佈置”，提供的不是一件或幾件獨立的傢俱產品，而是完整的一體化解決方案，難以割裂，必須由高度專業的工程服務來解決。
而傳統活動傢俱(free standing，自由獨立單體傢俱)，如：餐桌椅、沙發、茶几、牀與牀頭櫃、書桌椅等等，是典型的成型工業產品，在住宅等建築空間內的存在方式是“鬆配佈置”。
因此，對傢俱的尺寸有足夠的“寬容度”和容錯空間，不要求，尺寸一般無需定製。
另外，定製很難出美學效果或效果不可控，同時，也很難平衡個性化需求與工業化生產的矛盾，所以定製至少不是或所需的定製含量非常小。
別以爲“柔性生產”就能解決一切問題，那是以犧牲效率爲代價的，而犧牲效率就意味着浪費社會資源、削弱競爭力。柔性生產是用來解決小批量多品種的複雜問題的，不適合用於大規模標準化產品及其零部件的生產。
從以上兩段文字來看，系統傢俱與自由獨立件是兩個完全不同的體系，包括：設計不同、所用基材不同、結構不同、加工工藝不同、生產裝備不同、生產組織方式不同，以及在住宅內的擺置方式不同，等等。因此，實際上是兩種完全不同的生產和經營思路。
所以，定製傢俱企業可以定位爲“系統傢俱專業供應商”，但這種概念不容易被普通消費者理解，所以有類似於“櫃類傢俱(定製)專家”這樣的表述。
這樣就可聚焦於專業品類，在物件收納、管理、操作流程、智能化與行爲方式等方面深入研究，在零配件及其接口上深耕細作、不斷創新、做到，在覈心生產與供應鏈管理上持續優化，建立起自己獨特的核心競爭優勢。
這裏需要特別說明的微妙之處在於，專司系統傢俱的企業並不是說一點活動傢俱都不能做，依然可以甚至有必要配備一些活動傢俱，以便滿足某些消費者希望省事和與你的品牌基因及其所呈現出的風格配套的需求。
但配套的活動傢俱是非常有限的，有特色的，系統傢俱自身的主體地位必須非常牢固，角色必須非常清晰。
在銷售渠道上，則既可以承接OEM訂單，也可以繼續自己開店。不必擔心你會被“全屋傢俱”企業吃掉，因爲他們不聚焦、不如你專業，因此，成本、品質與交貨期都沒有你的優勢。
從另一方面來看，不是所有消費者的所有傢俱都會選擇在一家“全屋定製”企業購買的，很多人更喜歡自己選配。
這沒什麼難度，自由度還大、選擇性豐富、商家的誠信風險可由自己來把控。單個“全屋定製”傢俱企業不可能在以上每個方面都做到位，更不可能做到。
B .針對小衆羣體提供高端定製傢俱服務的企業
對於某些室內空間整體要求風格化的、奢華的、以實木爲基材的豪宅及其高端消費羣體，往往需要提供一體化解決方案，即要納入整裝再配套傢俱，這也是另一種可行的經營模式，有些企業已經在這一領域嶄露頭角。
但這一領域有兩個特點需要特別注意：
一是包括室內設計、傢俱設計等在內的綜合設計能力要非常強;二是一般會有很強的“地方性”。
這也有兩個原因，即：每個地方的平衡含水率相差比較大，如果區域跨度太大，實木容易變形，必須在這方面有足夠的知識和經驗。
當然不是完全不能解決，但在木材幹燥處理與木結構設計上都有很高的門檻;同時，該項服務難度大、工程複雜，全國連鎖的大型定製企業幾乎無能爲力，這就爲該方面的專業企業留下了巨大的發展空間。
在市場容量上也不用擔心，事實上，這種企業在一個二級城市做一兩個億是沒有問題的，如果有能力可以朝就近或資源與能力夠得着的區域進行適度擴張，那麼一二十個億也不是不可能。
何況，不是每一個企業都必須無限擴大規模的，從長期來看，專業與可持續能力比規模更爲重要。
如果材料能夠駕馭好、零部件與結構的標準化程度高、設計與服務能力足夠強並且可複製，那麼也是可以走向全國的，但本質上不是“全屋定製”，而是“一體化設計+工廠化生產+標準化裝修+系統傢俱有限定製+成品活動傢俱配置”這種一體化解決方案的提供者。
其中，由於建築物的精度標準是釐米級，而傢俱與室內構件的尺寸標準是0.5以下毫米級，因此，標準化裝修是要有一整套完備的獨立結構體系來支撐的，像迪信這類能夠解決這些問題的企業目前還鳳毛麟角，若解決不了這些問題就無法拓展到全國市場。
同時，由於這種做法成本還很高，所以在大衆主流市場迄今還沒有真正成功的頭部企業。
C .由定製加持的新一代套房傢俱企業
撇除上面兩種模式，套房傢俱的市場需求還會長期存在，但成功要素已經或正在發生深刻的變化。
傳統套房企業也還有兩種做法：
一是可以只做自由獨立件，如客餐廳中的沙發、茶几、餐桌椅與餐邊櫃等，這是因爲完成裝修與系統傢俱的用戶往往會到市場上自由選擇這些活動傢俱來配套。
如果這樣定位，那麼就要做成該方面的專家，一般而言，產品品類越狹窄、越聚焦，就越需要成爲“專家”，如只做椅子。自然，營銷渠道也是不同的。
二是做大套，那就需要“定製”的加持;而定製傢俱企業若要做套房傢俱的話也需要實實在在的活動傢俱來加持。因爲“定製”作爲“風口”的紅利幾近消失，剩下的只有“慣性”。
套房傢俱的整合銷售模式正在發生深刻的變化，在主流市場，所謂的“全屋定製”模式會繼續存在一段時間並保持其作爲“切入端口”的屬性，但從長遠來看不可持續、不能過度依賴。
從某種意義上說，原有的成功只是風口和營銷概念上的成功，在經歷了“概念驅動”與“口號驅動”之後，必將並正在逐步迴歸理性、迴歸專業、迴歸“硬核”性的“設計與技術”。
要割捨“全屋定製”的概念，在情感上也很難被一些企業接受，因爲這種模式曾經普遍被定製企業寄予厚望，抓手非常清楚，那就是挾着定製櫃類傢俱的切入端口和“定製”的熱度，想要順勢攻城略地、把居家所有傢俱全部通吃掉。
這在一開始確實有效，業績斐然，也實實在在地把傳統活動傢俱企業壓得喘不過氣來。
然而，沒有整裝加持的“全屋定製”只是一個過渡性的產物。而過渡性產物是市場不成熟的標誌，也是從粗放式模式向專業和精細化模式演變過程中所留下的空白和階段性的商業機會。
這種機會確實是不錯的機會，但僅適合短線操作，而不能作爲長線戰略。如果作爲長線戰略，那麼就會自覺不自覺地一葉障目，在享受眼前紅利的同時痛失未來。
套房傢俱的存在價值在於風格的協調性、空間出彩與生活風格(life style)的多元化選擇性，同時，方便消費者配置。
空間的出彩主要是由活動傢俱來實現的，以大型櫃類傢俱爲主的系統傢俱由於平面屬性極強、立面面積太大，因此不適合有太多的形態構築與過分突出的色彩、機理與質感呈現。它們與牆面融爲一體，在視覺上應當“弱化”，否則就會異常壓抑。
而活動傢俱則不僅可以，而且必須在造型美學上賦予不斷的創新，以此來爲不同的消費羣體營造各種各樣怡人的生活風格，形態構築與多元化材料的應用是活動傢俱的靈魂，而在生產製造上需要豐富和獨特的技術訣竅(know-how)。
活動傢俱不僅異常複雜，而且市場需求異常多元化，以至於沒有哪家企業可以將所有類型的活動傢俱“一網打盡”，市場層級越高、消費者越成熟，則對細分和創新的要求就越高，細分是市場發展的鐵律。
無論是定製傢俱起家者，還是活動傢俱起家者，終都會殊途同歸，要在這一領域競爭，則需要互相學習與借鑑，補上自己的短板。
活動傢俱的設計與製造門檻要比定製櫃類傢俱高得多，而不是相反。
定製所依賴的資訊化其實已經相對成熟，技術手段不難獲得，關鍵是標準化零部件平臺與產品家族的構築。一旦成品傢俱企業醒悟過來，並做好了這方面的基礎建設，則優勢就會進一步凸顯出來。
這並不意味着定製企業做不好套房傢俱，而是必須放下姿態、“躬身入局”。
然而，要做到這一點並不容易，的障礙就在於一味地貪大，即：“想急於做大或維持現有的霸主地位”，割捨不了做大平臺的夢想。
但平臺不是誰都做得了的，儘管有些頭部企業目前已有平臺的雛形，但接下來的挑戰將會更大、競爭將會更加慘烈，其主要競爭對手既有行業內部的，也有“跨界整合者”。
關於集成者與平臺型企業的理性思考
平臺是有誘惑力的，市場端口正在不斷前移，即：從賣場的產品切入到樓盤或建材的定製切入，再到挨家挨戶的整裝切入。
誰能抓住“切入端口”，誰就獲得了主導權。整裝的切入，客觀上看，裝修公司優勢。問題是，裝修公司基於產業鏈過長、過寬和工業化程度太低，所以很難做大，一直以準游擊隊爲主。
依據我們自己的理論，“越是中小型企業扎堆、集中度越低的低水平領域，就越是孕育行業巨頭肥沃的土壤”。那麼，在該領域是有集成者與大平臺的成長空間的。
但做平臺不容易，尤其是高度專業化的平臺。所以，對於一般的定製傢俱企業而言，不建議再朝着這個方向去作無謂努力。
平臺的要義在於成功匹配上下游玩家，舞臺足夠大、演員足夠多、角色足夠豐富，同時，還要看是否有足夠的資源，尤其是產業下游的市場資源，至於上游資源，一般難度不是很大。
如果既想做平臺又要當演員，那麼很容易陷入矛盾與兩難的境地，因爲兩種思維是不同的，要不斷地來回切換，搞不好就會四不像，就會被衆多的專業生產企業在各個細分板塊上不斷蠶食，形成“螞蟻啃大象”效應。
因此，現有的“準平臺”將要面臨抉擇，產業生態目前的不成熟或許就是你選定發展方向的一個時間視窗。
想做平臺型企業不是不可以，不可否認，除了大賣場這種線下橫向實體平臺、天貓和淘寶這種立體線上大平臺、房地產商這種佔據下游優勢的垂直市場平臺外，更加專業的水平或垂直平臺也有一定的生存空間，但角色必須，不能模棱兩可、含糊不清，必須懂得取捨，一般是“取很容易舍卻難”。
品牌的平臺化正在成爲目前行業內頭部企業的形態與選擇方向，但製造業一旦貼上品牌的標籤，也就意味着市場被收窄了，因爲品牌是一種承諾，必須有明確、清晰的價值主張，而不是的。
宜家已經具備了品牌平臺化的屬性，但依然有着自己亙古不變的、高度細分的、清晰的定位和與這個定位相匹配的數十年厚實的積澱。
同時，其自身也已經開始嘗試與其他更廣譜的平臺進行嫁接。國內有些頭部企業也有成爲平臺的潛能，但還比較粗放，定位尚不夠，還在探索的路上，還在“吃時間差”。
有些人認爲，只有多品類集成與一體化解決方案纔是未來的正確方向，甚至被認爲這纔是本質。
這在某種意義上是對的，但不適合所有企業，會誤導一些不具備這種資源和能力的企業盲目前行。
因爲，這是一根極難啃的骨頭，需要具備非凡的綜合設計能力、供應鏈管理能力、無死角的精細服務能力和高質高效的協同能力，不是隨便什麼企業能夠勝任得了的。
我們並不否認一體化解決方案是一種好的商業模式，但只是模式之一，市場會有這種需求，也相信會有少數企業在此領域脫穎而出。
但不是全部，不應過度、不應化、不該有排他性。更不是傢俱/家居企業不朝着集成方向走就沒有活路了。
事情遠非想象得那麼簡單。這是由消費者需求的多樣化與不確定性決定的，要解釋這個問題還得迴歸到行業屬性上來看，即：
傢俱行業屬於完全競爭行業，行業集中度幾乎是全世界所有各行各業中的，儘管行業集中度正在不斷提升，但屬性不會改變，昨天如此、如此、未來還會如此。
而且，傢俱還同時兼具工業產品與環境的雙重屬性，所以其複雜性往往被低估。傢俱，既不同於汽車，又不同於建築和室內裝修。前者只是工業產品，後者只是建築環境工程。
也有人說現在是跨界，你那行業的概念已經太落後了，那麼請問，以此邏輯，房地產行業不就可以把建築物內部所有的物品都全部通吃掉了嗎?可能嗎?
我也喜歡說“行業的圍牆正在倒塌”，但那是有前提的，有其特定的語境的，如果不問青紅皁白地一鍋端就會犯教條主義的錯誤。
傢俱與家居產業是個生態，而生態必然具備三大要素，即：
一是要形成食物鏈閉環，二是物種多樣性或角色多元化，三是動態進化、動態平衡。任何傢俱或家居企業的個體都只是這個生態系統中的一員，找準自己的位置、定好自己的角色，自有你自己獨特的生存空間。
別好高騖遠、別心猿意馬、別胃口太大一心想着要“通吃”，要知道你的胃有限，吃多了消化不了，別人也都不是無能之輩。
，需要說明的是，本文所述還不是企業戰略，千萬不要誤將此作爲戰略。因爲，戰略關注的是競爭優勢，戰略是需要依據每一個企業的特定情況量身定製的，沒有標準答案、沒有通用標準。
但這些內容無疑是企業制定自身戰略的重要考量因素，因爲這會告訴我們未來的機會市場究竟在哪裏、食物與水源在什麼方向，從而來規劃你的遠征之路。