有人說，家居行業有兩個特點：是暴利，據說從出廠到終消費者手裏，大概要加價3—5倍;第二是薄利，據權威部門早前統計，家居行業平均利潤率只有3%，特別是現在，各個環節的人都在說不賺錢。如何來解釋這種現象呢?
衆所周知，由於種種原因，家居行業稅收不規範，比之其它行業向來有過之而無不及，3%的平均利潤可能只是一個虛應故事的數字，但考慮到受近幾年整體經濟形勢疲軟、許多傢俱企業倒閉的現狀，家居行業利潤一直在走低，卻是誰都不可否認的。
實際上，我們更樂於相信家居從業者的經驗判斷，即很多家居企業一般都能做到15—20%的利潤，甚至高的可以做到對半賺。當然，隨着外在環境壓力的日益增大，這種豐厚的利潤的確也在經受很多挑戰，但“兵來將擋，水來土掩”，很多企業要麼藉助技術、管理或市場創新，要麼利用市場不規範的漏洞，透過偷工減料、誇大宣傳、稅收不規範、非法用工等零和博弈甚至負和博變手段，還是能夠曲折地實現以上“超額利潤”的。
這就是家居行業當下的生存景況：一方面是外界對家居行業的暴利指責，一方面是家居廠商的“蓮子心多苦自知”。然而，家居生產成本價到市場零售價三四倍的價差，至少也是部分事實。那麼暴利到底被誰賺去了呢?很多人都在說，被賣場賺去了。
君不見，近幾年，家居行業形勢維艱，各方勢力瞄準賣場的“火力”特別足：都說賣場是“爺”，經銷商是“孫子”;“孫子”經常埋怨“爺們”不設身處地爲自己着想，捆綁着自己全國到處開店;埋怨他們爲富不仁，經濟危機來臨時不幫襯着自己一把，租金不減，甚至變相漲租。一些廠商甚至開始藉助協會、商會等中間平臺，聯合起來集體抵制賣場一些單方面的霸權行爲。一些媒體也加入了對賣場的討伐。
實際上，感情用事地指責賣場表面上沒錯，但並沒有道理。由於地產市場的畸形，以前很多家居賣場靠機遇、靠地租、靠資產升值確實坐着都在大把賺錢，根本不需要做多好的增值服務，確實變相地對實業甚至對流通構成了很大壓力。但按理說，這是各行各業的普遍現象，爲什麼唯居廠商的矛盾尤甚呢?
我們認爲，關鍵原因還是在於品牌廠商的力量太小了。如果家居行業也有“格力”、“海爾”、“美的”那樣的大型企業，賣場一再強勢的話，完全可以自建渠道嘛，何必受人家的氣呢?遺憾的是，家居行業不但沒有那樣的巨無霸企業，甚至談得上消費者品牌的企業都很少。這也難怪，人家賣場會強勢。
市場經濟很多時候是公平的，所謂廠大欺店，店大欺廠，市場主體之間的博弈，還是取決於實力。賣場或者說渠道品牌實力大，自然會把自己的一些規則強加於你，這些規則可能會對你有所損害，但只要合法，你也無可奈何。誰叫你品牌商的廠子太小了呢?誰叫你經銷商不去找個好“爸爸”，不經營個好品牌呢?
品牌廠家小，賣場實力大，對消費者有哪些潛在不利之處呢?首先是行業集中度低，中小企業多，短期行爲多，競爭規則容易紊亂，消費者經常無從選擇，利益得不到保障;二是低行業集中度也意味着低市場效率，企業很難透過壟斷賺到超額利潤，也很難透過規模經濟、範圍經濟去消化成本，同樣的傢俱，消費者往往可能要掏更多的錢去購買;是渠道商可能會趁機“越廚代皰”，不再安於流通的角色，甚至把自己打扮成品牌商，在家居產品的出廠價上，再狠狠地加一把價，讓消費者口袋裏的錢更加不值錢。
刨根究底，我們會發現，暴利終還是被家居行業企業經營管理的低效率給吃了!而要提高行業效率、企業效率，根本還在於企業做大做強，提高市場集中度，進而形成一個良性循環：家居品牌要學着向規模經濟、範圍經濟或其它壟斷性創新要利潤;賣場與經銷商則要首先學會向流通和服務，進而向規模化、連鎖化、標準化要利潤。
至少理論方向是這樣的。但所謂知易行難，如何打破家居企業以往的路徑依賴，讓朝着這個方向的變革切實可行，則是一項更值得琢磨的課題。日本企業之父澀澤榮一認爲，要使一件事物有進步，必定得依賴人們有一種強烈的慾望，充分地去謀利，才能成功，否則決難有所進展。 換句話說，很多變革與進步都是逼出來的。
就目前家居行業來看，雖說很多邊緣企業都在叫苦，但一些主流企業似乎還是活得不錯，甚至一些還在悶聲發財。因此，靠後者來推動變革應該比較困難。這種情勢下，變革還得從邊緣企業以及少部分思想前衛開明企業的突破開始：
由於地處四川盆地，四川企業“戰戰兢，如履薄冰”，徹底打破沿海家企傳統營銷的那一套，繞開傳統賣場霸權，化身商業平民主義的代表，從坐商變行商，藉助專營店渠道，爲家居行業打通了一道通往二三線市場的金光大道;
由於洞悉家居行業傳統品牌、營銷、觀念通病，連天紅徹底顛覆行業規則，把紅木傢俱這樣通常被行業人視爲藝術品、投資品的東西，當作“地瓜”，論斤論兩地來賣。而且啓動了強大的線上線下整合傳播與新聞炒作，打破了紅木傢俱領域由來只有品類品牌、而無產品品牌的怪圈;
幾年前，林氏木業、美樂樂、尚品宅配這樣的企業，在所謂的主流家居人看來，還是些不值一提的“窮小子”，然而，“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”，幾年後的，這些“窮小子”們已經成爲許多家居人高山仰止的新標杆。
同樣值得關注的是，活躍在一線家居市場、以傳世嘉業爲首的終端爆破乃至品牌爆破實踐，在別人眼中，可能只是一種終端營銷創新，但在王斌們的眼中，更是一種輕資產形式的渠道創新：它以系統性促銷的形式，從橫亙在所謂“一線家居”品牌與消費者之間傳統渠道的堅冰中，開啟了一個切口，讓更多的家居品牌，以更適合的價格，走進了更多消費者家庭。
特別是由此而帶動的商家之間、廠家之間的競相角逐，以及個體企業本身深度意義上的觀念爆破、知識爆破與品牌爆破，乃至在行業內外颳起了一輪又一輪的營銷變革之風、企業創新之風，實乃中具行業“三十年來未睹之新鮮事”。