“定製家居”泛指根據客戶需求定製設計加工生產的板式傢俱。
早期定製家居企業多爲單品類(廚櫃定製、衣櫃定製)，後陸續發展成全屋多品類(全屋定製、整木定製)。
近年來，消費端還出現了“大家居、整裝、拎包入住”等家居新物種。
定製家居企業若要啓動整裝、大家居戰略，企業的定位要從產品製造向供應鏈整合轉型，業務層面迭代需要新的商業模式支撐，管理認知的重建很重要。
定製家居企業大多采取B2B(Business to Business)渠道管理。B2B模式渠道管理推崇強標準、嚴監控，廠家關鍵是找到並“管住”經銷商，而自己不具體直接服務用戶。
定製家居還屬於“產品+服務”型模式，廠家只供應“半成品”的部件或配套，終端服務鏈條長，儘管客戶端的服務含金量高，但長期被忽視、弱化。
那麼在B2B模式下，定製家居的渠道和品牌歸屬於廠家，經銷商則投入資源建店經營，留下了什麼呢?沒有。所以，“飛單”之類的經銷商短期利益行爲難遏制，即使廠家採取CRM系統等錄單稽覈行爲，經銷商也會有虛假維護應對。
實際上，定製家居廠商的信任關係脆弱，近期幾大品牌經銷商的爆雷只是冰山一角。B2B管控模式失靈，終端消費需求變化又火上加油，定製家居企業必須尋找新商業模式。
曾鳴教授在《智能商業》一書闡述過，C2B(Custom to Business)是核心商業模式。定製家居行業具有“大規模定製”屬性，其DNA就是C2B。“大行業小企業”現狀需要透過中間形態S2b2c模式(S指Supply Chain供應鏈平臺)，再演化到C2B模式。(由於多數定製家居企業處於B而不是S，故本文從B2b2c模式運用談起。)
B2b2c模式指大B(廠家)和小b(經銷商/設計師)一起服務於c(客戶)。定製家居廠商的關係重建，從“大B”管“小b”的管理型，轉向“大B+小b”的協同型。
大B(廠家)的品牌影響也許將不再那麼重要，小b(服務商/設計師)崛起，c(客戶，不一定是終端消費者)則因個性化服務而來。“設計主導流程”就是B2b2c模式的具體表現。
以下，我們透過B2b2c模式看待定製家居企業的廠商管理升級，從“四力”——產品力，服務力，渠道力，品牌力，分別解讀：
1、產品力：開發、製造、供應鏈，三種能力誰更重要?
原創開發設計是企業的競爭力嗎?對多數定製企業來說並不是。
國人的家裝主流風格奉行“拿來主義”，北歐、簡歐、輕奢等一陣風，所謂原創開發大多是“複製粘貼”行爲。廠家與其追求“假原創開發”，不如轉向製造工藝等真內功。
因爲，製造能力可以構成企業的競爭力。隨國產設備性能的提升，資訊技術成公共資源，定製廠家的智能製造門檻降低，硬件投入不再是護城河。而精益生產、成本的製造能力仍是壁壘。
大B獲得產品力的關鍵(同時也是大B未來向S升級的關鍵)，是供應鏈能力。
以衣櫃定製企業轉型全屋定製設計爲例，企業藉助資訊化較快實現全屋板式傢俱產品線的延伸，但外延的建材部品(如地板瓷磚)、成品家居(如牀沙發)、軟裝等配套，需要超強的一體化開發和供應整合，才能確保用戶獲得理想的一次交付體驗。
全屋家居宅配供應鏈拼的不是價格，而是拼整合能力。
廠家的初心在於“產品”，不論是自主生產還是產業整合，目標都是面向經銷商(小b們)提供“一次交付能力”。
近年不少跨界企業起步偏重市場營銷，品牌建設耗費巨大，卻忽略製造交付等基本功，導致經銷商交付延期、產品缺漏少等，降低經營效率又透支品牌信心。
因此，廠家的產品力必須聚焦到“交付”主線，才能提升經銷商服務力——即：降低門店設計難度，安裝複雜度，降低經銷商人工依賴，提升經銷商運營效率，提升用戶滿意度。
2、服務力：賦能小b的關鍵人力資源(設計師、安裝技師)
一般來說，定製服務需要與用戶的現場交流，和家裝的服務流程高度重疊。由於家居定製服務與家裝服務的邊界模糊，所以才催生出“整裝”這類混合業態。
設計師的專業性則體現在測量和方案設計，一對一的方案溝通體現出設計師的綜合服務能力(也是訂單成敗和單值大小的關鍵)。
全屋定製必須提高定製設計師的職業含金量，增強定製設計師的職業吸引力，設計師羣體整體素質的提升對定製家居行業發展非常有利。
從廠家角度看，設計軟件工具解決了成爲設計師賦能的步。藉助設計軟件的公共資源(比如三維家)，可以快速實現設計出圖，報價、下單等效率提升。
而的家裝設計師則可以反向參與定製企業的產品開發。企業提供開發平臺(理念，機制，物料，工藝)，邀請家裝設計師參與套系開發，雙向互動又能加快企業的S2b2c模式進化。
現場組裝安裝一直是交付服務的痛點。隨着人口的老齡化，年輕的安裝技師從哪裏來?全屋定製需求的提升與職業化安裝隊伍的嚴重不足，成爲定製家居企業發展瓶頸。安裝服務成本持續攀升是無法迴避的。
定製家居經銷商轉型爲家居綜合服務商，要吸納更多小b(設計工作室，外包安裝隊)形成事業合夥，才能承載更多的品類集成服務。
而大B的能力在於產品標準化、簡化。(再重複下：降低門店設計難度、安裝複雜度，降低經銷商人工依賴，提升經銷商運營效率。)
3、渠道力：從大B視角的網點佈局轉向c視角的體驗服務
B2B的加盟管理中，好地段好門店是廠商關鍵資源，定製家居企業這幾年在“開大店，多開店”上消耗了太多資源，經銷商“能載舟也能覆舟”，低效的門店網點形成了企業的重資產，也埋下很多雷。
從消費趨勢上看，家居建材實體店受新零售衝擊，但多數二三線品牌的網點佈局本身就少，所以尚談不上受新零售影響。中國有3000多個縣城，品牌企業有效佈局1千家門店是合理要求。
年輕一代用戶是“懶又精”，用戶透過微信、抖音完成產品知識的普及，到購買階段則直接跳過導購，直奔設計師的方案溝通。門店需求的背景發生改變，就必須從廠家視角的產品佈局，轉向用戶需求的體驗場景創建。
尚品宅配的賣場、寫字樓建店就是範例。消費者在場景體驗中建立起對設計師的信任，任何地方都可以成爲定製家居的“場”。
定製家居快建店，多建店的野蠻生長紅利期已經過去。市場能做多大，需要大B影響力，更需要小b服務能力。
培育小b服務力需要廠家有強大的賦能輸出，廠家組織結構需轉向“小前臺，大中臺”模式。“小前臺”意味着渠道管理要從“重”變“輕”，“大中臺”的建設不是重人力物力的部門建設，而是採取借力市場化機制，實現廠家(大B)與經銷商(小b)的雙向智力資源共創共享。
4、品牌力：定製品牌的人格化、個性化
定製家居企業如何打造消費者品牌?
重新審視會發現，行業百億龍頭的企業還處於“行業品牌”階段，二三線梯隊的品牌建設更要重新定義。多數廠家覺得廣告投放塑造品牌快，幾年花費折騰後發現自己的發展主要是跟對趨勢，並不是廣告有效。
定製家居品牌建設的資源是時間，定製家居品牌需要用戶口碑沉澱。定製家居低頻消費，與產品接觸多的是家裝設計師和安裝技師，他們是KOL“意見”。
而設計師工作室可以加入經銷商的小b，成爲服務協同網絡組成。大B和小b羣體(經銷商，設計師工作室)攜手服務終端用戶。
用戶口碑首先是設計師口碑，打造家裝設計師等渠道的品牌口碑，需要聚焦和堅持。
更主要的一個影響是新趨勢：90後消費羣體可能不太關注(甚至不相信)廠家品牌，但會選擇相信設計師，願意透過身邊的設計師來選定產品服務。
定製家居品牌的“人格化，個性化”是值得探索的新課題，尤其在自媒體融媒體興起的新常態下。
簡要的說，B2b2c模式是大B(定製家居企業)以增值服務賦能小b(經銷商/設計師工作室)，共同服務用戶c。小b藉助大B的標準化產品供應，發揮靈活性降低服務成本。鑑於小b的靈活弱化大B的管控，二者動態平衡關鍵在於，小b把與c的交易透明化，及時反饋給大B，大B信任下就能給予小b持續資源輸入。
“大家居，整裝”是定製家居企業從B向S迭代的信號。定製家居企業屬於“慢慢來，比較快”。慢就慢在生產力養成、服務口碑形成。火候到了，渠道和品牌纔有張力。