3月3日，索菲亞正式對外宣佈品牌戰略已升級爲“櫃類定製專家”，並加上了一個信任狀：39年，索菲亞始終專注櫃類空間定製。索菲亞廣告口號也經歷了從“定製家，索菲亞”、“懂空間，會生活”、“定製衣櫃，就是索菲亞”到“衣櫃，櫃不貴”，直到3月3日的戰略發佈會上，正式推出“櫃類定製專家”。
請問，這個定位好嗎?方向正確嗎?
本次爲索菲亞做戰略定位的智業機構在發言時，幾乎可以明確的是對方借用了特勞特定位的思想，定位關係企業的未來與生死，但畢竟做定位是一項非常專業的工作，我們一起來看看這個定位。
定位的本質是什麼?
定位之父特勞特說：定位，就是針對競爭對手建立優勢的位置。所以，定位是一種競爭戰略。
這裏有人會問，爲什麼是競爭導向而不是需求導向呢?
這是因爲在高度同質化的傳統定製行業，客戶的需求幾乎在每一家都可以得到滿足，站在傳統營銷理論的角度是去創造需求，但這種需求會帶來新一輪的同質化。
而站在現實競爭的角度來看，你更應該以區隔對手的方式去滿足需求，從對手手裏搶奪客戶，分割生意，才能獲得更大的增長，更何況，定製行業已經進入了完全存量競爭時代。
所以說，一定要找到一個的競爭對手(對手是個指代，或個體或羣體)，以此爲心智大座標爲定位，並推出企業的競爭戰略。
企業生存問：你的競爭對手是誰?
索菲亞的競爭對手是誰?
索菲亞的競爭對手目前主要分成三類(由於成品跨界定製類企業的產品結構、獲客方式及服務模式基本沒在一條線上，可忽略其影響)：
陣營：頭部企業，如歐派，維意尚品(以下簡稱維尚)。(歐派130億，維尚75億，索菲亞77億)
第二陣營：中部企業，如我樂、博洛尼，志邦、好萊客、瑪格、科凡、等。這個階層大多規模在20億上下。
第三陣營：尾部企業，全國區域性定製品牌。規模基本上都在5個億以下。
索菲亞的競爭對手是誰呢?
從銷售數據、企業地位、行業屬性及長期主義二元競爭來看，兩強勝出是必然趨勢(如紅星與居然、國美與蘇寧，方太與老闆，聖象與大自然等)。
非常明顯，無論在市場還是心智層面，都應該以歐派作爲核心競爭對手，迅速鼎立歐派，甩開維尚，開創一箇中國兩大傢俱定製巨頭之一的兩強局面，形成品牌高勢能後，俯衝市場，給消費者製造一個二選一的市場局面。
所以，索菲亞的競爭對手是歐派，而非維尚。
索菲亞的三步定位
定位步：界定出企業業務機會。
業務機會產生於消費需求，需求越大機會越大。定位是從心智角度出發，研究用戶端如何產生購買需求與如何影響其選擇，因此哪怕同一項業務，從定位視角也會看到完全不同的、更廣闊的機會潛力。
也就是如果企業有實力，就儘量切入到一個的賽道(但如果企業實力小，建議細分一個小賽道)，這就是爲什麼近年來，有很多定製企業一窩蜂似得從單品類轉向全屋定製，再到大家居，再到整裝，都因爲是想搶佔的賽道。
戰略洞察是對的，但往往結果是壞的。其根本在於節奏感沒把握好，企業的實力與優勢，決定了企業可以打一場什麼樣的戰役，不能輕易冒進。
戰略是重要力量，不要把戰略力量消耗在非戰略機會點上。
歐派作爲行業巨頭，銷量上百億，各項條件具備且成熟，當然要切入一個的賽道進入廣闊的整裝大家居領域。而且，歐派旗下多個品類的業務已實現了小可行性經濟規模，可獨立發展，也統一協作，共生模式構成了歐派獨特的品類生態，這是一個厚積薄發的結果。
但如果你只有十幾個億甚至幾個億，就要先評估該專注哪條賽道，在哪條賽道有機會勝出成爲，再進入下一個賽道競爭。
猶如體育競技，先打地方賽，勝出後再打省聯賽，勝出後才進入全國決賽，否則會被的。
事實上，歐派也是先從櫥櫃做起的，主導櫥櫃品類後，再開闢了第二業務增長點衣櫃等。而索菲亞的近年來戰略的冒進，是沒能把握好合理的節奏，導致戰略騎牆銷售受挫，纔有了這次戰略的升級，主業的迴歸。
任何一個企業，在什麼階段做什麼事情，找準自己的位置重要，不能盲目隨大流而違背商業的規律。
索菲亞的賽道是什麼?我沒有做企業深度訪談與外部調研，不敢輕易斷言。但可以在戰略方法上去推演，大概兩個方向：
1、假如索菲亞在產品，渠道、客戶、供應鏈及管理體系上與歐派相仿，差異不大。考慮到當前索菲亞的差距較大(歐派130億，索菲亞77億)，所以當前賽道很可能就是歐派3-5年前的賽道，可參照制定戰略(注意不是照搬，是參考)。
2、假如索菲亞在產品，渠道、客戶、供應鏈及管理體系上與歐派有明顯差異，且優勢突出。這時索菲亞可站在行業產業鏈及歐派業務鏈的雙重角度去分析，找到歐派鏈條上薄弱的環節，索菲亞就以這個薄弱環節爲重點突破口，結合消費趨勢，形成自己的差異化戰略，搶佔山頭，區隔歐派，形成差異化戰略，樹立品牌話語權，成爲品類，鼎立歐派!未來，再伺機打一場進攻戰，替代歐派形成行業。
定位第二步：找到賽道，明確定位。
索菲亞的賽道是什麼?不得而知。
既然定位爲“櫃類定製專家”，且不談這個定位的好與壞，或許索菲亞也意識到了曾經所犯的大家居戰略冒進的失誤，於是重新迴歸到優勢業務：櫃類。這是一種價值與戰略的迴歸，確實需要勇氣。索菲亞曾以衣櫃起家，衣櫃認知深入人心，具有一定的羣衆基礎，迴歸可以重新喚醒並對接沉睡多年“索菲亞是衣櫃專家”的事實與認知。
所以，索菲亞的賽道界定有兩種可能性：
1、把“櫃類定製”當做賽道。向過去告別，放棄大家居路線，走專業化路線，聚焦櫃類。
這是一個很大的戰略調整，如果要這麼做，索菲亞的主營業務就是“櫃類定製”，其餘配套產品不做重點發展，甚至有些業務要關停並轉，之前的門、衛浴、牆紙、窗簾、家居等配套業務不再做戰略性的重點投入，全部資源聚焦在櫃類的發展。圍繞櫃類，從標準制定到產品研發，從渠道建設到空間呈現，從銷售推介到動銷拉動，打造一個形態各異，彼此共存，相互賦能的櫃類王國。
這裏還有一項非常重要的工作：就是要重新定義櫃類賽道，容納競爭，引領櫃類品類的發展。
如果只有你一家做櫃類，這個賽道太小，消費者認爲這不是主流與流行，反而會淹沒在全屋定製或大家居的滾滾洪流中而被邊緣化。索菲亞要做的就是做寬賽道，主導品類，牢牢掌握品類定價權，留給跟隨者足夠的利潤空間，讓更多人加入，形成一種櫃類品類與全屋定製、拎包入住、大家居、整裝等品類的共同競爭。
譬如，簡一大理石瓷磚就是類似情況，當年也做了多品類瓷磚和衍生品，經營卻越來越艱難，後來聚焦“大理石瓷磚”，引來了很多品牌跟進，共同做大了這個賽道，如今“大理石瓷磚”已變成了一個高端主流賽道。正因爲此，諾貝爾瓷磚才被迫推出“大板瓷拋磚”，也是希望找到新的賽道，擺脫低價競爭。
2、把“櫃類定製”作爲差異化購買理由，戰略上明修棧道，暗度陳倉，劍指大家居或其他。
這時的“櫃類”就有可能成了大家居戰略下的一個核心品項，猶如老闆油煙機與老闆廚電之間的一種戰略從屬關係。
如此就會存在嚴重的戰略漏洞。
(1)隨着索菲亞的傾力投入與宣傳，一定會有新的市場跟進者，他們也會調整爲“專業定製櫃”，同質宣傳如何讓他們索菲亞?索菲亞必須要考慮，針對未來新進者，如何提前做好區隔競爭的問題。
(2)櫃類是一個很寬泛的概念，如衣櫃，櫥櫃，鬥櫃，鞋櫃，書櫃，酒櫃、吊櫃等等都叫櫃類，本質上它還是一個模糊的概念，作爲櫃類小全才，如何來解決不同櫃類統一訴求的問題?
這兩個都是隱患。
所以，建議索菲亞趕緊提前搶佔一個重要的“特性”詞，考慮到索菲亞智能製造的優勢，可以搶佔“智能”這個特性，這個也符合未來趨勢需求，比如叫“智能專業定製櫃，就選索菲亞”，當然，這沒經過深究，僅供參考。
此時，索菲亞可以做一個非常有前瞻性的關鍵動作，就是把“智能定製櫃”率先作爲差異化定義成品類，並上升爲戰略，聚焦經營。每年進行“智能定製櫃的產品戰略發佈”，逐代升級。
猶如TATA木門，搶佔了“靜音”這個特性詞，研發與空間，銷售與品宣都圍繞“靜音”這個點打，“超級靜音三件套”，“靜音系統”、“全屋靜音”、“45度斜口靜音塞式結構”、第二代第三代靜音門，不斷迭代，從此把木門帶進入了全新的靜音時代，“TATA=靜音木門”進入消費者心智，形成了強大品牌識別度與購買理由，也就成就了TATA在木門行業的領導地位。
或正因爲此，芝華仕曾十幾年一直聚焦“頭等艙功能沙發”品類，伴隨近年顧家，左右沙發等新進者的殺入與蠶食，芝華仕開始訴求“舒適，就是芝華仕頭等艙沙發”，用“舒適”來鞏固其功能沙發的地位。
定位第三步，就是如何針對歐派建立競爭優勢。
結合本人多年從事特勞特定位的項目經驗，這裏可以做兩大板塊的分享，一個是在傳播認知上;一個是在運營配稱上。
一、索菲亞如何做好傳播認知?
特勞特說，商業競爭的本質就是構建品牌的認知優勢。說白了，就是如何讓顧客感覺你的產品要比對手更好。
譬如一輛來自德國的汽車和一輛來自緬甸的汽車，無論怎麼宣傳，在認知上總是認爲德國車要更好。同理，慕思正因爲多年持續機場傳播“健康睡眠”，建立了高端牀墊的認知，所以只要價格不是問題，一般都會慕思。
索菲亞如何低成本快速建立認知呢?
藉助巧力，調動顧客認知的原力，順勢而爲，借力打力。
可分享一個特勞特定位常用的方法：
對立法，就是站在競爭對手的對立面，造成強烈的反差，因形成巨大的差異化而被選擇。
索菲亞應該去找到歐派大家居戰略背後存在的天然結構性弱點，然後進攻它。
比如2012年方太針對洋品牌的定位，抓住洋人與國人烹飪的方式不同，暗示洋品牌不懂中國人廚房，於是提出“中國高端廚電專家與”的定位，方太比洋品牌更懂中國人的廚房。既調動了心智，又攻擊了對手的結構性弱點，讓對方無法反擊的，這叫“攻其不可守”(飛鶴奶粉的定位也是如此)。
當然，還有其他方法，比如關聯法，透過關聯讓顧客想到A就會聯想到B。比如提起歐派，消費者反應會想起什麼?我想的應該是代表“櫥櫃”或“有家有愛有歐派”這個廣告詞，如何藉助這個已有的認知來爲索菲亞所用呢?
這是一個有趣且重要的定位工作，在此不贅述。譬如，郎酒集團就透過此法發現了消費者心智中普遍存在“白酒是茅臺，第二品牌不確定的”的心智認知，於是果斷搶佔第二空位缺失的機會，快速關聯茅臺，形成“中國兩大醬香白酒之一”的定位，獲得巨大成功。
這種對外的傳播可以體現在廣告語，也可以體現在品牌故事(品牌故事是一種定位的戲劇化表達，而非傳統的人物情節故事)，可以起到一個非常巧妙推進心智的作用。
“專業定製櫃，就是索菲亞”，這句話並沒有借到心智的力量，有點可惜，後期的傳播成本可能就會高了。
二、索菲亞如何針對歐派做好運營配稱?
企業一旦找到了定位，一定要聚焦經營，也就是圍繞定位，展開環環相扣的運營配稱，力出一孔，形成一致性經營方向。這裏我簡單的從10個方面來分享：
1、櫃類核心品項。
建議用衣櫃作爲櫃類帶頭大哥。作爲定製櫃類專家，就要不斷放大櫃類的優勢與櫃類的權威，索菲亞的櫃類是一個品類集合，而目前櫃類中增長快的是衣櫃，衣櫃也是索菲亞的傳統優勢項目，所以建議可以再聚焦爲衣櫃，等到完全主導衣櫃後，再延伸到櫃類全品類。
2017年，我與團隊做過一次傢俱定製行業的市調，發現櫥櫃的市場滲透率太高，大概在60%左右，品類空間發展比較小，衣櫃的市場滲透率只有22%，空間巨大。歐派也發現了這個機會，所以提前在2008年佈局衣櫃業務，如今衣櫃二哥終於反超櫥櫃大哥，衣櫃總經理也晉升爲集團營銷總經理了，可見衣櫃戰略的重要性。雖然當前歐派衣櫃氣勢如虹給索菲亞造成了很大的壓力，索菲亞反而要強力守住衣櫃這塊戰略要地。
譬如，老闆電器曾在面臨方太強大的市場擠壓時，就以“大吸力油煙機”作爲突破口，以此區隔方太模糊的“廚電”概念，取得巨大增長，抽油煙機單品類連續6年世界。
另外，打造一款高識別度，有代表性且能快速進入心智的櫃類產品，爲這類櫃命個名，形成符號記憶，進入心智，代言品牌。
2、定價策略。
建議櫃類進行價格分級，其中主流櫃類要大膽的把價格拉昇，比如衣櫃，就可高於歐派，因爲你是櫃類專家，在認知中貴代表好，而非“衣櫃，櫃不貴”。品牌不是賣價格，而是賣價值。索菲亞要做的就是讓提高產品的附加值，讓顧客買貴卻不感到貴。如何塑造產品價值，這是營銷的重要工作。
提價要注意節奏與策略，切勿盲目執行。
另外，不要打價格戰，2017年發起的價格戰是一場錯誤。
3、包裝策略。
索菲亞這些年一直沒有一個穩定且深入人心的視覺符號，建議借這次戰略升級形成一套完整的視覺錘，與歐派形成強烈的反差。歐派、慕思，老闆油煙機、簡一大理石、芝華仕、TATA、方太等都有獨特且深入人心的視覺符號。記住：視覺錘的主角是櫃類，千萬別走偏了。
4、渠道策略。
目前索菲亞與歐派的渠道類似都以四大渠道爲核心，索菲亞可以採取緊逼相鄰開店的策略，猶如麥當勞與肯德基，星巴克與瑞幸等。給外界樹立一種定製行業兩強，各有千秋的認知。
5、形象策略。
基於定位，以櫃爲主線文化的整體空間規劃，打造櫃類專家形象，讓櫃類深入人心，做實定位。
6、廣告策略。
“專業定製櫃，就是索菲亞”，效果一般，這個廣告需要調整。廣告的目的不是爲了告知，而是爲了打動，必須給到顧客明確的利益價值，才能驅動顧客的購買。
在2017年，紅星美凱龍邀請我授課，現場有一位索菲亞何姓經銷商，他是索菲亞全國大客戶，開了上百家索菲亞專賣店，課後他問我對索菲亞新廣告“懂空間，會生活”的看法，我說不知所云，無效。他也表達認同，說員工都不知如何向客戶解釋，廢話一句。
7、品牌故事策略。
品牌故事的目的是對外傳遞定位，對內引領戰略。品牌故事是構建了一個品牌與顧客心智之間的橋樑，建議索菲亞做一個戲劇化表達定位的品牌故事，把它巧妙地推入顧客心智，寫故事有技巧，這裏不細說。
舉個例子，方太的品牌故事：
在中國，賣得更好的高端油煙機，不是洋品牌，而是方太。
因爲方太更專業——方太，中國高端廚電專家與。
8、公關與傳播。
如果站在公關的角度，我會建議索菲亞開撕歐派，如瑞幸與星巴克，格力與美的及小米，農夫山泉與娃哈哈，簡一與大理石行業，京東與天貓，加多寶與王老吉等。但現實情況可能兩位老闆關係不錯，以和爲貴，太“暴力”顯得不太適合。不過可以換一種形式，比如索菲亞拒絕行業某種現象或某種產品長期存在，打破它，索菲亞作爲踐行者，可樹立某種典範與商業英雄形象。
其次是市場動銷，動銷不僅僅是幾場活動，而是建議圍繞定位，從線上到線下，形成完整的主線傳播，這裏需要一點傳播創意、內容與媒介規劃，更需要的是簡單的動作重複做。
9、代言人策略。
這次簽約中國女排，估計是想借兩個勢，一是上半年《中國女排》電影，疫情過後會重回影院。二是下半年東京奧約會中國女排是奪冠熱門，有一定的勢能及話題性。兩個事件一結合，2020年，中國女排就在索菲亞打滿了。
從當前來看，只是在熱度與流量上有些幫助。但女排與定位之間有什麼關係?二者之間有沒有什麼結合點?企業可能更應該深層次思考這個問題。如何把中國女排代言用好，以及2021年的代言工作怎麼開展，這也是營銷一項重要的工作。
10、其他，如招商、研發、組織、多品牌協同、戰略節奏等，就不展開了。
另外，關於這次索菲亞戰略升級發佈會，還犯了一個錯誤，索菲亞司米櫥櫃居然提出“做櫥櫃，司米更專業”，這算是對歐派發起了直面挑戰。在顧客的心智中，“歐派=櫥櫃”的認知猶如大樹，至少在三五年之內現狀難以撼動。顧客認爲歐派的櫥櫃更專業(哪怕事實上索菲亞會更專業，但這個世界只有認知，沒有事實)，這犯了與老大爭奪同一個山頭的兵家大忌，爭奪櫥櫃是以弱擊強，競爭優勢會回到歐派手裏，好比之前索菲亞與歐派同時訴求“大家居”時，優勢(顧客選擇權)站到了歐派這一邊，索菲亞應該要有前車之鑑，索菲亞司米幾無勝算。
只有一種情況下訴求“做櫥櫃，司米更專業”會有效果，那就是期待歐派犯錯。歐派繼續傳播大家居概念，突出他們大家居的優勢，此時歐派代表櫥櫃的認知開始模糊，於是優勢回到了“做櫥櫃，司米更專業”的櫥櫃專家司米手裏。但顯然歐派也意識到了這個問題，從2019年1月歐派董事長姚良鬆的年會發言和2019年的品牌宣傳來看，歐派有意識地在維護櫥櫃(廚房)這個心智高地。
所以，司米櫥櫃要想獲得競爭優勢，必須透過一個特性或品類來聚焦表達，比如“智能櫥櫃，司米更專業”，“極簡櫥櫃，司米更專業”等。
如何解決司米櫥櫃與歐派櫥櫃的競爭，及與索菲亞櫃類戰略協同的問題，這是另外一個課題，這裏不展開。
當然，戰略充滿了太多的不確定性，我也是隻基於專業提出一些想法，希望拋磚引玉，未必就是正確答案。現實中，就算找到定位後，也需要在實踐中不斷地完善與優化。
一個完整的戰略，會經歷從戰略洞察，戰略制定，戰略解碼到戰略執行的戰略管理過程，整個過程環環相扣，不斷優化與升級，才能形成建立起一套行之有效，競爭有力的戰略大生命週期。
同理，一個企業的發展也會經歷定位，聚焦，擴張，重新定位這四大過程，這四個過程周而復始，相互促進，共同形成了一個企業的大生命週期。
索菲亞正好這次就處於這個戰略大生命週期的第四階段：重新定位。爲它的決心與勇氣喝彩，戰略就要保持定力，長期戰略的堅持與短期戰術的靈活要結合好，也就是長短結合，保持主航道，相信在長期主義的堅持下會形成複利的力量。
抓住了戰略機會，投多少錢都是一場勝利。
三年前，歐派，索菲亞與維尚三巨頭踏入“大家居”“整裝”的全面廝殺時，瞬間帶起了一股妖風，整個行業迅速跟隨，在三頭角馬的帶領下，如同一場震撼的角馬大遷徙，沙塵蔽日，你擠我趕，浩浩蕩蕩，死傷無數。在經歷了無數場轟轟烈烈的價格戰之後，讓很多企業明白了盲目與衝動的代價。
或許這場血戰還沒結束，還在以另外一種形式繼續，正如毛澤東的那首詩寫道：
人世間難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月，流遍了，郊原血!