傢俱、木門等傳統制造業要想更好的存活，在市場上有立足之地，筆者認爲，精益管理是一門必修課。
自黨的十八大以來，國內各行各業進入新形勢，GDP增速放緩的新經濟常態。
而傢俱、木門等家居市場競爭愈加激烈，同質化嚴重，利潤也越來越低，各大企業都在苦苦探尋轉型升級之路，以謀求繼續生存。
此外，由於傢俱、木門的市場表現力越來越弱，此類傳統制造業的融資越來困難，國家政策享受方面，也越來越沒有優勢，進一步加重了企業的壓力，部分企業已難以爲繼。
加上今年突如其來的疫情，更是令傳統制造業措手不及，遭受了多重打擊。
因此，傢俱、木門等傳統制造業要想更好的存活，在市場上有立足之地，筆者認爲，精益管理是一門必修課。
首先，避免浪費可以作爲精益管理良好的開端。
具體可以先從愛德拉先生提出的8類浪費入手，破折號後面是以個人的經驗和認知，提出解決措施的大致方向：
時間的浪費——制定適當的，可行的計劃，並能清晰的執行;
創意的浪費——傾聽並鼓勵員工多提意見，各部門建立起良好的溝通管理機制;
材料與供應品的浪費——一方面加強督導和提前計算，另一方面學習應用豐田生產方式的“傳票卡”，低利潤時代，務必避免此類浪費;
機器與設備的浪費——從設備維護、設備效率、設備操作等角度建立相應的流程，使設備大化發揮其作用;
人力的浪費——以良好的企業文化爲依託，採取如激勵、晉升、改善管理等措施，一方面促進員工充分發揮其生產力;另一方面，使部屬盡其所能;
意外事故的浪費——建立有效的關於安全管理的規則和制度，提前預防可能會出現的事故;對已發生的事故要及時總結、分析，並做好相應的解決方案;
缺乏合作的浪費——加強各部門、各員工之間的溝通，杜絕踢皮球現象;可以引入看板管理制度，責任到人，清晰明瞭;
空間的浪費整頓整理——推廣5S管理制度，並在此基礎上不斷強化相關概念，如整頓、整理的重要性等，以營造良好的工作環境。
製造企業想要轉型升級，治理浪費是重要的一環，然後才能順理成章進入精益管理模式。
而在產品生產過程中，不僅要能發現浪費，也要能及時改善並避免浪費。
因此，在避免浪費的路上，對於制定流程操作標準、定量使用標準十分重要。
尤其對於傢俱、木門製造企業來講，操作標準和定量標準不僅能避免浪費，而且還能大大提高效率，這些都是降低產品成本、提升性價比和市場競爭力的關鍵要素。
其次，透過提升員工人均產值等方面進行精益管理升級。
近幾年，國內傢俱、木門市場已經趨於飽和，而諸多出口貿易的訂單也在不斷向東南亞,如越南等地區轉移，訂單越來越少。
因此生產中一直備受青睞的計件工資制，需要結合企業自身的訂單量，合理進行改良，以免過度生產，造成供大於求、企業難以消化的局面。
具體解決方法可以從提高人均產值入手，以傢俱製造業爲例，現在國內平均人均月產值爲22萬元人民幣。
在我看來，透過諸如一人多工序、設備引進、設備效率提升等相應措施，保守的說，提高至31萬人民幣應該不成問題。
此外，企業所生產的產品可以採用模組化生產，我曾在傢俱製造廠推廣並應用模組化生產，令人均產值從每月19萬提升到了25萬之多。
而透過這些有效舉措，一方面可以緩解企業日益升高的用工成本，企業不用加人——5個人也能完成，甚至更有效率地完成10個人的工作;
另一方面，由於員工產能的開發提高，加上設備的引進，可以在一定程度上減少管理的不確定性，畢竟少量的員工和大量的設備相對更容易管理。
第三，庫存管理作爲精益管理中比較重要的一環，是需要傢俱、木門企業加以重視的。
而庫存問題也一度讓各企業苦不堪言，成爲企業虧損的一大毒瘤之一;此外，2016年，傢俱、木門行業可以說迎來了寒冬，開始進入微利時代。
過去，傢俱的純利高達30%~40%，甚至更多，現在企業的普遍利潤也只有10%~18%，有些企業的個別產品，利潤竟然只有5%~10%。
因此，微利時代下，嚴重庫存問題，極容易造成企業現金流斷裂，終走向倒閉。
我們以傢俱製造業的一組數據爲例，據中商產業研究院數據顯示，截止2017年底，我國傢俱行業規模以上企業達到6000家，與上年相比增加39家。
同時虧損企業608家，比上年同期增加108家，虧損面爲10.13%。2017年虧損總額更是高達22.5億元，比2016年同期增加3.2億元;
到2018年上半年，全國傢俱製造業企業數量已經增長至6217家，其中虧損958家，虧損面爲15.4%，虧損總額達20.6億元。
因而，如何避免過量生產，如何避免原材料堆積倉庫便顯得十分重要。
一方面企業需要建立有效的物料、庫存管理制度，包括ERP系統的引進和使用等;
另一方面，企業也要注重市場的真實反映，儘量按照市場所需生產，按照訂單生產。
如果擔心可能產生市場供應不充分的問題，企業可以透過加強自身產出率的提升、生產流程的改進等措施來保障其供應。
此外，對於生產流程的改進，更加需要結合精益管理，以“三及時”進行推動和改進，即：把需要的工件，在需要的時刻，按照需要的數量送到需要的位置。
再退一步講，如果必須要做庫存，必須要有倉儲的話，在做預測時一定要儘可能多的收集有效資訊，進行合理預測後生產。
如若不然，在現金流爲王的時代，企業庫存的積壓導致資金鍊斷裂，無外乎2種結果：第一種，倒閉，破產清算;第二，被大企業整合，便宜兼併。
而對於企業來講，即使是傳統制造業，這兩種結果哪一種都不是企業想要的。
後，現在危機四伏，精益管理正是應對各種危機的一副良藥。
自2012年起，國內的經濟開始保持低增速執行，而房地產行業的不景氣，更是加劇了傢俱、木門製造業生存的難度。
此外，2016年國家去產能、去槓桿，去庫存等任務的提出，更加嚴苛的政府環保等多重壓力隨之而來，各個製造企業更是感到徹骨的寒冷。
2020年1月，新冠疫情以武漢爲中心向全國擴散，各地商鋪及企業紛紛停擺，對我國經濟造成了極大的影響。
而這次疫情，對本來就處在水深火熱的傳統制造業來說，更是雪上加霜，無疑爲傳統制造業的轉型升級增加了更大的挑戰。
如何應對?如何改變?如何有效轉型升級?各個企業直到現在，還在不斷觀望和探尋。
在衆多疊加的危機面前，類似霍爾茨木門(吉林森工旗下)這樣的國有企業一般擁有強大的基礎支撐，在應對危機時空間更大。
而對於夢天木門、喜臨門這類民營企業來說，“效益”更可能是快速度過危機的王道。
問題是，危機中如何創造出高效益?
回看20世紀70年代，豐田汽車公司的精益管理全面推行沒有多久，便遭遇到石油危機，而豐田汽車公司正是透過精益管理度過了這次的危機，不僅如此，後面的經濟危機等困難也一一順利走過。
值得一提的是，無論面對多麼嚴重的危機，豐田依然能夠保持盈利、保持企業效益。
因此，精益管理的作用可見一斑，而正是這種極大魅力的體現，各國開始爭相研究和學習豐田生產方式，探索精益管理。
其實，危機並不可怕，可怕的是企業無法找到有效應對危機的模式。
對於傳統制造業來講，在如今前所未有的危機下，精益管理的引入和應用，相信可以爲企業帶來新的生機、新的出路。
總之，對於傢俱和木門等傳統制造業，市場、形勢、政策日益嚴峻，企業需要一條前進明路，而我個人則強烈推崇精益管理。
不過，精益管理雖聽起來簡單，實際上能真正理解、並能很好的應用，則需要很深的功夫和一定的方法。
精益管理是否是傳統制造業轉型升級的唯一方法呢，我想應該要辯證的看，不過精益管理是企業轉型升級的必要條件是確定的。
未來，筆者認爲以下幾個方面也是傳統制造業的看點和趨勢
第一、未來傢俱、木門等相關產業上下游供應鏈的整合、完善相信會是重頭戲之一。
以這次疫情爲例，完善的供應鏈可以幫助企業迅速復工復產，復產之後還能迅速達產，供應鏈體現了極大的作用。正所謂“天之道損有餘而補不足，人之道損不足而奉有餘”。
不過，未來供應鏈建立整合過程中，爲了取得話語權和主動權，上下游產業會產生怎樣的廝殺呢?我們應如何提前建立有關供應鏈整合的相關機制和規則呢?
此外，隨着馬太效應的越加突顯，佔優的企業會越來越壯大，企業間併購、兼併會是怎樣的景象?因此，供應鏈的建立和企業間的併購，值得我們和傳統制造業共同好好探討和研究。
第二、隨着衆多高新科技的崛起和發展，如5G的推廣和應用，物聯網概念的普及，AI逐漸進入人們的視線和生活等。
而在此次高新科技的風潮下，相信智能家居(含傢俱、木門等用品)會是下一個潮流。
對於傳統制造業來講，這將是由勞動密集型產業，向科技密集型產業的轉變。那麼如何爲此做好準備，順利轉型，甚至說是轉業，則更加需要我們潛心研究。
畢竟從某種程度上講，這將產生2種不同的方式，一種完全轉變成科技密集型，另一種是轉變成以勞動密集型和科技密集型相結合的形式。
針對這種情況，我們該以怎樣的機制應對?要依託怎樣的體制發展?以及採用什麼樣的營銷模式這些可能都是未來智能家居需要一一攻克的難點。
而那些仍以勞動密集型爲主體的，沒有進行升級的企業會不會消失呢?我們暫時在這裏打個問號。
第三、無論是傢俱、木門等諸多家居產品，銷售渠道的多樣化也已成爲各個企業需要考慮，並急需抓緊實施的一件事。
以前，國內衆多工廠一直在做OEM，而近幾年，囿於國內勞動力成本、原材料成本、政府環保壓力不斷加大，大量訂單的轉移、減少，致使製造工廠的日子越來越難過。
而自主品牌開發從來都不是一件容易的事，況且國內傢俱、木門的競爭如此激烈，新開發的品牌很難一下在市場上突起。
因此，首先，企業需要擴展更多的渠道，包括利用以前做OEM的基礎，繼續開發國外客戶，同時也要開發國內的客戶，如近開始進軍傢俱業務的小米，賣牀墊起家的喜臨門等公司。
此外，還應投入一些資金，進行從OEM到OBM的轉型升級，探索自主研發之路，力爭打造自己的品牌和名氣。
再次，利用現在國內發展迅猛的互聯網，透過互聯網+，傢俱、木門等製造企業應儘快將電商業務提上日程，爲自己多擴展一條路。
後，現在國內逐步在推出精裝修房，因此傢俱、木門製造企業應儘快發展與地產商和裝修商的合作。
因爲現在地產商和裝修商，在傢俱和木門經銷商處的截流十分嚴重，有的地產商截流後的顧客轉化率甚至高達40%以上，所以現在家居商場的傢俱、木門銷量慘淡也就不足爲奇了。
除此之外，還有發展諸如直營店等其他渠道，致力於建立企業渠道的多樣性、完整性，提升企業實力。
綜上，穩內部，多渠道並行是傳統制造業快速盤活自己十分必要的方法。
總結
危機之下，已經千瘡百孔的傳統制造業轉型升級之路該何去何從?
相信諸多人都在思考這個問題，而危機之下，必出英雄。
因此，透過精益管理穩內部，採用諸如多渠道擴展等方式應對外部，內外兼施，全力武裝自己，以不變應萬變十分重要。
像豐田汽車公司那樣，透過精益管理順利地度過每一次危機，使得企業更健康、長遠地發展。
國內傳統制造業中，應用精益管理比較成功的，如夢天木門等，已給各傳統制造業帶來了一定的信心，但現在行業內需要更多的這種標杆，以便爲中國傳統制造業的轉型升級指明方向，添姿加彩。