針對單品類、多品類和整裝的探討，在行業始終是熱門話題。那麼，未來誰纔是終的勝者?筆者進行了一些觀察和思考，探討跨界的案例、品類的爭議，並給出自己的兩點判斷，供行業交流參考。
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跨界案例
“這是一個的時代，也是一個壞的時代。”狄更斯在《雙城記》的這句話尤爲知名。它不但適用於創業者，也適合當下正面臨着變革與洗牌的家居建材行業。
建材、傢俱、寢具等各個品類，都曾經歷過行業高速發展的黃金年代，在羣雄混戰、硝煙紛飛的市場大潮中，每個品類先後涌現出了春秋五霸、戰國七雄，比如建陶品類的東鵬、馬可波羅、箭牌等。
比如定製傢俱品類的歐派、索菲亞、尚品宅配等，還有寢具品類的喜臨門、慕思、CBD等。
本文不聊單一品類，聊品類品牌的跨界及轉型。
我們知道，近幾年精裝房、整裝公司的增速很快，並且在不斷蠶食着零售市場，搞得單品類品牌都不淡定了。
沒法淡定，如果整裝是趨勢的話，單品是不是鬥不過全品類?品類品牌會不會躲不過整裝趨勢?
在未來，是品類品牌跨界晉級爲整裝公司後更具競爭力，還是家裝e站或司空新家裝這類家裝新勢力更具優勢?還是像碧桂園、萬科、恆大等重量級選手更具競爭力?
帶着這樣的思考，用以下表格先做梳理，再分別探討：
單品類跨界多品類，成功機率多大?
透過以上表格，歐派、顧家、曲美等品牌似乎在告知我們，跨品類，能行。但如果用成功案例佔比做測算，會發現跨品類成功者，稀缺。
某成品傢俱品牌，過去幾年的廠商促銷活動運營良好，公司規模實力壯大，營收、利潤雙增長，2018年，開始涉足定製傢俱製造和運營，邁出一小步，前進一大步，未來的目標是整體軟裝。
但經過一年多的籌備、採購、製造和上樣，發現太“南”了：
定製櫥衣櫃的研發設計太複雜，生產製造的尺寸標準精細到毫米，先進設備竟然都要進口的，從製造到運營的組織架構，如果要向定製品牌看齊，需配備的人員太多了。
原材料採購價和市場上的定製傢俱大品牌形成倒掛現象，人家的零售價都比自家採購價還低，怎麼玩?!一年多時間過去，該品牌選擇了放棄，堅守本業，堅定做好單品類品牌。
聊到這裏，大家還留意到兩個月前的一條資訊，索菲亞重新定位爲“櫃類定製專家”，這似乎在傳導一條資訊，“索菲亞”品牌不會延伸到整裝領域，因爲家裝中還有很多非櫃類產品。
1、消費者用品類思考買什麼東西，用品牌表達買哪一個產品，品牌的打造往往都是專注於一個品類，經長年累月的投資，才能在消費者心智中佔有一席之地。
比如，消費者想要購買仿古磚時，就會想到馬可波羅，馬可波羅在消費者心目中，是仿古磚品類專業品牌的代名詞，如果馬可波羅跨界做成品或定製傢俱，消費者會不敢輕易購買，因爲大家還沒有建立起馬可波羅傢俱這一品牌認知。
2、如果兩個或多個品類具有高度關聯性，品牌進行跨界的成功率會更高些。
比如歐派專業做櫥櫃，歐派在多年後又成功推出了歐派衣櫃，衣櫃和櫥櫃都是木製品，在專業研發設計和生產製造上，具有高度關聯性，在線上線下的銷售推介，可以同時讓消費者預訂。
高度關聯性讓消費者從情感上容易形成共鳴，願意對其建立品牌認同。
3、消費者對於品牌跨界多個品類的認知記憶是有限的，按照成人記憶思維，一般不超過三個。
一方面，消費者在長時間的日常生活中，接收到的某品牌的品牌形象是專業做木製品傢俱的，現在突然又看到該品牌宣傳它還能專業製造瓷磚和木地板，消費者就會有困惑，難道這家公司剛剛推出的新品類，還能比專注研發製造了幾十年的馬可波羅陶瓷、大自然木地板更專業嗎?答案很明顯。
單品類或多品類品牌跨界全品類或整裝，機會如何?
某地板品牌，從十五年前開始佈局定製傢俱品牌運營，先後跨品類涉及櫥櫃、衣櫃、木門、牆紙……等等，同時也參與多家整裝公司的戰略投資，全力支援其運營，屢戰屢敗，屢敗屢戰。
但截至目前，以上這些品類和整裝公司，還沒有任何一個跨界的全品類實現了良性運轉。
還有，某建陶品類的大品牌，在過去八年時間裏，從瓷磚衛浴跨界到家居硬裝材料、定製傢俱，還組建有獨立的整裝公司，目前也還沒有投資回報。
外行看熱鬧，內行看門道。單品類品牌要跨全品類經營，想說愛你不容易。
聊完具體案例後，再看以下表格，它展示的是，成品、定製、建材或軟裝/整裝企業，如果要實現全品類運營，各品類品牌將會面臨的痛點及難點，具體有哪些，其中“空格”位置表示該品類品牌暫不具備這一個優勢。
筆者是這樣解讀的：
在盈利模式上，回看過去八年時間，在已經出現並運營多年的愛空間、家裝e站、天地和等等，作爲新商業模式導向的整裝公司，目前還沒有一家實現持續的、良性的盈利。
當然，也還沒有出現一家真正的上市公司。金螳螂家隸屬於上市公司金螳螂集團，但子品牌也在摸索成功盈利模式的路上。
還有，像東易日盛、業之峯、錦華裝飾等傳統家裝公司，在實施轉型爲整裝公司的征途上，也還沒有實現這一業務的真正盈利。一家，尚待試運營的司空新家裝，目前形勢不明朗，暫不談。
在研發設計上，如果讓成品、定製和建材單品類品牌來做整居設計，從廠家到商家，還不具備這樣的人才培養機制和專業被認可度。
相反，傳統家裝公司、新軟裝或新整裝公司，依託於外部整合家裝設計師資源，一直具備這樣的能力。
在生產製造環節，像家裝e站、司空新家裝都是輕資產運營，透過資源整合方式，把產品交付給專業品牌製造，更可以實現全品類的統一集採。
在組織架構、品控和售後服務上，定製傢俱依託於廠家、加盟商的品牌運營模式，更能發揮優勢，把產品交付做好。其它品類要麼沒有專業安裝施工團隊，要麼還在團隊組建中。
在品控標準上，傳統單品類品牌，依託於常年持續運營和產品供應鏈體系的成熟打造，比缺少製造經驗、輕資產運營的軟裝/整裝公司等更具優勢。
在終端精細化運營上，定製品類各品牌垂直化、保姆式的運營幫扶機制，更具有競爭優勢。
物流配送，目前是家裝行業的痛點，如果有像菜鳥、京東、日日順等專業的全國性物流公司的支援，這將成爲某一品牌的未來核心競爭力所在。
在科技賦能上，或許像碧桂園橙家和網易嚴選、紅星·新美居整裝匯、居然之家、京東家居家裝等這樣的公司更具有潛力，在他們的背後，有網易、阿里巴巴等科技巨頭的支援，但目前這一優勢，在家裝領域還沒有顯現出來威力。
新家裝或互聯網整裝，假熱鬧還是真困難?
近兩年，在圈子內外、微信羣上，行業人士交流多的就是整裝了。
聊得多了，大家腦海裏出現這樣一幅畫面：得整裝者得天下，做整裝纔有未來。左看右看，上看下看，都羨慕那幫搞整裝的：
拉起一幫人，用一個新商業模式成立公司後，就有風投公司投錢，還有各品類品牌供貨，如果持續加碼大手筆的廣告費，源源不斷地就有代理商前來捧場……，誰說創業艱難百戰多，他們活得就不錯。
再看看傳統建材傢俱從業人員，過得是什麼日子，要想累，幹櫥櫃，乾衣櫃太累人，每天搬磚、搬地板、挪傢俱，我早就習慣做搬運工了……多麼熟悉的心聲，從十多年前入行以來，我一直聽到現在。
言歸正傳，我們看看整裝公司真實經營狀況。
某整裝公司，名字高端大氣上檔次，線上線下的宣傳推廣震天動地，關鍵是各地線下的整裝館面積都在幾千到幾萬平方米之間，週週有活動，場場價格低，看起來每次都是門庭若市、客流雲集。
還聽說每次活動收款都是千萬以上，再這樣下去的話，不出兩年時間，預計會把當地所有的建材家居品牌，都打趴下了。
但在某些地區，兩年時間，有的甚至一年不到，該公司就發生了老闆跑路、公司倒閉的事件，，該整裝公司總部也垮了。
據事後瞭解，不少新商業模式的整裝公司，都是賠本賺吆喝，贏得人氣不贏利。
尤其是在2018、2019年，我們過去熟悉的全國各知名整裝公司，紛紛折戟沙場，可以說，不是行業紅利期已過，而是這類整裝公司經過多年發展，仍然沒有形成核心競爭力，沒能在消費羣體中實現口碑式裂變，經營不下去了。
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探討分析
過去的十年，是單品類品牌跨界多品類、整裝領域持續探索的十年，在經歷了風雨、起伏後，各個品牌的未來發展戰略會逐步清晰。回看這些品牌，能看出以下幾個規律：
家裝價值鏈上游跨界下游更多
俗話說：早起的鳥兒有蟲吃。家裝很多品類品牌都是該領域的創始品牌，比如東鵬是早做瓷磚的，歐派是早做櫥櫃的，顧家、左右是早做沙發的廠商之一，友邦是早做吊頂的……，他們大都成爲所在品類的領導品牌。但處在家裝前期的品類品牌，普遍比家裝後期的品類品牌跨界得更早、更多，也更成功。
跨界更早，一是瓷磚、衛浴等品類更早發展起來，更快實現了資金積累，品牌實力更強大，二是在家裝流程中，前期品類的品牌可以在接觸消費者後，時間攔截、簽單。
跨界更成功，不僅因爲前期的品類品牌順便把後期的產品連帶銷售，還因爲前期品類品牌多次試錯後，不斷汲取成功經驗，直到做好爲止。
同品類的後進入者，在看到行業趨勢和市場先行者了以後，跟進的也多。
定製傢俱跨界標準品相對容易
海爾電器在國際化戰略中，曾用過“先難後易”的策略，它先突破的是發達陣營中的帶頭大哥——美國，在美國本土運營成功後，再分別進入歐洲、日本、亞非拉，實踐證明，如果有強大的實力基礎，這一策略蠻高明。
定製傢俱應該是家裝中流程長、消費者參與度、出錯率的品類，再加上廠家-加盟店的渠道扁平化連鎖經營模式，使得定製傢俱品牌對市場動態、用戶需求把握更快，在品類品牌跨界羣體中，定製品牌脫穎而出的更多。索菲亞用新品類品牌跨界木門，歐派跨界衛浴、大家居等等。
高端品牌跨界大衆品牌更容易
一般而言，高端品牌往下調容易，大衆品牌向上拉昇更難。
只要是做高度關聯性的品牌，品牌成功率都較高，新明珠集團先推出“冠珠”這一中高端品牌，後來又推出“薩米特”、”惠萬家”等大衆品牌，歐派在母品牌基礎上又推出“歐鉑麗”這一大衆品牌，好萊客去年新推出”Nola”這一大衆輕時尚品牌，等等。
這些成功背後，既有高端品牌長期形成的品牌背書效應，又和品牌是否有強大運營團隊，是否有清晰盈利模式，是否有投入足夠的資源等有關。
當然，要實現品類品牌成功跨界成爲全品類品牌，還可以有幾種方法：
一，用主品牌-副品牌的模式，或者母公司-子品牌模式，實現多品類或家裝各品類的完全覆蓋。
就像寶潔公司一樣，進入不同的品類，分別推出多個子品牌，每一品牌專注、專業做好某一個品類，在每個子品牌都做到這一品類的品牌的情況下，消費者無論選擇哪一個品類品牌，本質上都是選擇這家公司。
二，品類品牌嵌入整裝公司，用資金、團隊等投資到明星整裝公司的運營中，佔有一定的股份、股權。
未來整裝公司做大做強了，品類品牌及收益也水漲船高。
在這方面，有不少品類品牌已實踐多年。當前的主要痛點是，新商業模式的整裝公司，並沒能有效發揮傳統品類品牌富有終端運營經驗，穩紮穩打、重視品牌服務及口碑的優勢，反而出現不少的內耗。
現有整裝公司不愛惜自己羽毛
前面說到，自帶新商業模式光環效應的新家裝、整裝公司，有一部分不愛惜自己的羽毛，創業的三要素團隊、模式和資金，相比較於傳統品類品牌，他們獲取得太快、太容易了。
終的結果是，有的重營銷輕產品，有的重收款輕服務，有的重推廣輕兌現……終導致新商業模式不落地、不良性發展、不重視口碑，虎頭蛇尾，敗了。
跨界地產商會是家裝終結者嗎?
2015年起，先後有多家地產商開始進入家裝行業。
2015年5月，萬科集團和鏈家共同創立萬鏈家裝公司，9月恆大結盟15家知名家居品牌，透過建立合作聯盟搶佔精裝房的拎包入住市場。
12月，碧桂園成立互聯網家裝品牌“橙家”， 其在2018年和“網易嚴選”啓動戰略合作，未來將提供一體化的軟硬裝服務;2016年，綠地特別成立互聯網家裝品牌“綠地誠品家”，推出標準化硬裝+個性化軟裝。
看起來，地產商來勢洶洶，傳統家裝公司及品類品牌如果要做新樓盤的裝修生意，已經失去了先發優勢。但細細梳理，地產商轉型做家裝，有優勢也有劣勢。
優勢在於，前期資金雄厚，對新樓盤業主資訊獲取有優先權，在樓盤建造及軟硬裝一體化設計上有主動權。
短板在於，多數地產公司一直以來的經營重心是資源整合，而不是迎合消費者需求，多數地產公司並不是品牌地產公司，在消費者眼中，口碑遠遠不如品類品牌。
不少地產公司沒有良好的售後服務，甚至讓消費者反感。地產公司缺少對消費者痛點的深度挖掘，也沒有相關經驗及人才的儲備積累。
更重要的一點是，未來很大的一部分家裝機會不在於新樓盤開發，而在於舊房改造，新樓房會慢慢變少，舊房改造將會增多。大地產公司正是看到了趨勢變化，纔會調整業務重點，拓展新的業務增長點，有的主動，有的被迫。
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品類爭議
總之，家裝各品類發展至今，還沒有哪個品類品牌在本行業中實現寡頭壟斷的局面，也沒有跡象表明碧桂園、萬科、恆大等地產公司勝出可能性會更大。
大家都已經進場了，但各品類品牌、整裝公司、地產公司等，仍然處於市場競爭、相互搶奪階段。
對於消費者來說，真實想法是：既要省心省力，又要省時省錢，是家裝零風險，即花更合適的錢享用到更好的家居產品和服務。
消費者不願意冒風險去選購非品牌或無保障的產品，也排斥那些金玉其外、敗絮其中的整裝公司。消費者想要選購的是優質優價的產品，而不是低質低價，也不是優質高價。
隨着移動互聯、數字化工具運用越來越多，藉助於新科技、新思維、新模式，消費者主導權將越來越強，話語權越來越多。
未來，他們有可能透過第三方權威平臺或品牌方提供家裝質保金，用全程視頻監督(回看)、“兩微一抖”平臺等公開直播(請專業人員督導)、驗收後品質質保期等措施，保障個人的權益。消費者獲取資訊越來越便捷，消費需求圈層化也越來越明顯。
以往復雜的家裝選購決策流程會趨向簡潔化，消費者有更多可供選購決策的途徑和方法：
看線上的銷量、好評、性價比等指標，對比平臺上不同品牌的產品顏值、品質、服務等指標，拼團搶家裝品牌、價格優惠，等等。
未來，透過各品牌線上線下的打通，消費者可以在家裝的任意一環節，只要出現欺詐或者不願意，可以隨時舉證，即時喊停。
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兩點判斷
筆者認爲，未來整裝勝出者，有可能是多品類品牌、整裝公司、地產公司中的任一類，也有可能是像阿里巴巴、京東等掌握線上流量、正大力推進新零售的跨界品牌。
哪些公司能更高效解決以上9大痛點，哪家將會更具有優勢。
從目前來看，這五類公司都正處於招兵買馬、市場佈局階段，勝負不明顯，現在沒法下定論。
如果非要預測，我斗膽判斷兩點。
一，面對新樓盤的整裝需求，萬科、碧桂園等地產公司的競爭優勢更明顯;
二，面對舊樓盤改造的家裝需求，歐派等多品類品牌的競爭優勢更明顯。
單品類品牌和新家裝/整裝公司會向這兩個方向前進，加入到未來的市場搶奪戰中。
有人問怎麼看新整裝公司未來的發展?這讓我們很容易想到滴滴、美團等是如何崛起的，有着新商業模式的愛空間、司空新家裝等企業，需要有持續的外部風投資金注入，才能從新樓盤、舊房改造中分得一杯羹。
海爾張瑞敏說過：沒有成功的企業，只有時代的企業。未來，或許是地產公司、多品類品牌中的某幾個公司脫穎而出，但並不一定是以上列舉的這些品牌，而可能是崛起的新品牌。